O Leito de Procusto nas organizações

A mitologia grega nos deixou imagens poderosas para pensar dilemas eternos da vida humana. Entre elas está a figura de Procusto que, segundo a lenda, oferecia sua cama de ferro aos viajantes para depois ajustar o corpo de suas vítimas ao tamanho do leito. Se fossem mais altos, ele cortava o excesso, se fossem menores, esticava-os até que coubessem. Cruel, mas simbólico. O chamado “Leito de Procusto” tornou-se uma metáfora para qualquer tentativa de enquadrar a realidade, ou as pessoas, a padrões artificiais e arbitrários, em vez de ajustar o padrão à diversidade natural das formas humanas.

No mundo organizacional, essa metáfora permanece atual e reveladora. Muitas empresas, instituições públicas e até movimentos sociais sucumbem à tentação de transformar a complexidade da vida em moldes estreitos. Em vez de valorizar a diversidade de perspectivas, talentos e experiências, buscam uniformidade a qualquer custo. Esse processo não só gera sofrimento individual como também compromete o potencial coletivo. É nesse ponto que o Leito de Procusto encontra o groupthink, o fenômeno do “pensamento de grupo” que se manifesta quando o desejo de consenso se sobrepõe à avaliação crítica da realidade.

O mito traduzido em práticas organizacionais

No mito, Procusto tinha um único leito, indiferente às diferenças entre os viajantes. Essa prática encontra ecos em muitas organizações modernas que tentam impor modelos rígidos de comportamento, pensamento e resultados.

Alguns exemplos comuns:

• Cultura corporativa sufocante: quando slogans como “aqui somos uma família” escondem, na verdade, a exigência de que todos se comportem da mesma forma, eliminando personalidades ou modos de trabalho divergentes.
• Processos engessados: em nome da eficiência, cria-se uma padronização que ignora as peculiaridades dos problemas reais. Soluções diferentes são descartadas não por serem ruins, mas por não se ajustarem ao molde estabelecido.
• Gestão de pessoas: avaliações de desempenho que premiam apenas quem segue fielmente os caminhos tradicionais, punindo a criatividade ou a contestação.
• Narrativas institucionais: histórias contadas sobre “o que somos” e “como fazemos” que acabam excluindo vozes discordantes, sob o pretexto de proteger a identidade organizacional.

Essas práticas representam versões contemporâneas do leito de Procusto: cortar o que sobra e esticar o que falta até que todos caibam no molde estabelecido.

O encontro com o groupthink

O groupthink, ou pensamento de grupo, é um fenômeno estudado desde a década de 1970 pelo psicólogo Irving Janis. Ele descreve como grupos altamente coesos e orientados para a unanimidade podem tomar decisões ruins justamente por evitar o conflito, a crítica e a divergência.

Quando uma organização se acomoda no leito de Procusto, o risco de groupthink cresce exponencialmente. A padronização imposta cria um ambiente em que discordar é perigoso, questionar é malvisto e a conformidade é recompensada. Assim, o consenso deixa de ser fruto de análise cuidadosa e passa a ser um fim em si mesmo.

Alguns sintomas do groupthink nesse contexto incluem:

• Ilusão de unanimidade: todos parecem concordar, mas na verdade muitos se calam por medo.
• Autocensura: membros do grupo omitem dúvidas para não parecerem desalinhados.
• Racionalização coletiva: sinais de erro ou fracasso são ignorados para preservar a narrativa dominante.
• Pressão direta: quem ousa discordar é rotulado como negativo ou desagregador.
• Superestima do grupo: cria-se uma confiança exagerada na sabedoria coletiva, desprezando alertas externos.

Na prática, o leito de Procusto e o groupthink funcionam como duas engrenagens do mesmo mecanismo, a imposição de um molde e a aceitação acrítica desse molde.

O consenso pelo consenso

Em teoria, o consenso é uma forma nobre de tomada de decisão. Ele sugere que, diante da diversidade de opiniões, um grupo consegue chegar a um acordo comum sem vencedores nem vencidos. No entanto, quando se transforma em consenso pelo consenso, perde sua virtude.

O problema ocorre quando a busca pela unanimidade se sobrepõe à busca pela verdade ou pela solução mais adequada. A coesão torna-se mais importante do que a eficácia. O processo passa a ser mais valorizado do que o resultado.

Esse tipo de consenso artificial gera pelo menos três efeitos nocivos:

Mediocridade: as ideias mais ousadas são cortadas porque desestabilizam a harmonia. O resultado é sempre uma solução morna, que não agride ninguém, mas também não resolve nada de forma criativa.

Conformismo: indivíduos passam a acreditar que pensar diferente é inútil. Assim, preferem adaptar-se ao molde, mesmo que isso signifique abrir mão de suas convicções.

Miopia estratégica: ao ignorar críticas ou sinais contrários, a organização fecha-se numa bolha e perde capacidade de se adaptar ao ambiente externo.

Em outras palavras, o consenso pelo consenso transforma a pluralidade em homogeneidade e a inteligência coletiva em burrice coletiva.

Exemplos históricos e atuais

A história das organizações está repleta de exemplos de como o leito de Procusto e o groupthink levaram a decisões desastrosas:

• A invasão da Baía dos Porcos (1961): assessores de John F. Kennedy evitaram questionar os planos da CIA, resultando em fracasso militar e diplomático.
• A crise do ônibus espacial Challenger (1986): engenheiros alertaram sobre falhas nos anéis de vedação, mas a pressão por manter o cronograma fez a NASA ignorar os riscos. O resultado foi a explosão em pleno voo.
• Empresas de tecnologia na bolha da internet (anos 1990 e 2000): muitas startups adotaram modelos de negócios insustentáveis apenas porque todo mundo fazia igual, sem análise crítica.

No ambiente atual, podemos observar casos semelhantes em organizações que priorizam a imagem pública sobre a realidade interna, ou em empresas que, na ânsia de parecerem inovadoras, reproduzem modismos de mercado sem avaliar se realmente fazem sentido para seu contexto.

Como evitar o leito de Procusto

A boa notícia é que tanto o leito de Procusto quanto o groupthink não são inevitáveis. É possível criar mecanismos organizacionais que valorizem a diversidade sem perder coesão.

Algumas estratégias incluem:

• Cultivar a divergência saudável: incentivar debates, dar espaço para opiniões minoritárias e não punir quem questiona o status quo.
• Promover a liderança humilde: líderes devem estar dispostos a ouvir críticas e reconhecer que não possuem todas as respostas.
• Criar processos de decisão estruturados: incluir momentos formais para levantar riscos, alternativas e cenários adversos antes de fechar acordos.
• Valorizar a autenticidade individual: permitir que pessoas expressem seus estilos e competências singulares, sem forçá-las a caber em moldes estreitos.
• Aprender com erros: em vez de esconder falhas, analisá-las abertamente, evitando que a organização repita o mesmo padrão cego.

Essas práticas exigem coragem, pois desafiam a tendência natural das instituições a buscar harmonia superficial. Mas, no longo prazo, representam o único caminho para preservar vitalidade, inovação e resiliência.