Este texto é uma parte do Resumo do Capítulo 3 do Guia da Certificação CP3P-P. Para conferir todas as partes do Capítulo 3 clique aqui.
O exame para certificação CP3P é aplicado pela APMG International. Clique aqui para saber mais.
Atenção: Esta é uma adaptação de um trabalho original do ADB, BERD, BID, IsDB e WBG. As opiniões e opiniões expressas na adaptação são de responsabilidade exclusiva do autor da adaptação e não são endossadas pelas organizações acima. Se você desejar acessar todos os capítulos do guia original, clique nesse link aqui.
ADB, EBRD, IDB, IsDB, and WBG. 2016. The APMG Public-Private Partnership (PPP) Certification Guide. Washington, DC: World Bank Group. License: Creative Commons Attribution CC BY 3.0 IGO
13 Avaliação de capacidade e necessidade e contratação de consultores externos – Assessing Capabilities and Needs, and Hiring Advisors
Após a definição de avançar com o projeto (depois da pré-avaliação e triagem) o time que irá desenvolver a PPP nas fases de Avaliação e Estruturação precisa ser formado.
O planejamento da composição dessa equipe deve ser feito ainda durante a fase de screening, mas a efetiva contratação ocorrerá somente após a decisão de seguir em frente com o projeto.
Para dimensionar o time que será necessário, algumas avaliações e reflexões são necessárias, tais como:
- Quais são as capacidades necessárias?
- Existe capacidade interna suficiente?
- Se não existe, existe um profissional interno para liderar o desenvolvimento?
- Quais consultores devem ser contratados e para quais tarefas? Eles serão contratados por matéria individual (jurídico, engenharia, comunicação, etc) ou num grupo multidisciplinar? Quanto vão custar? Como deve ser a contratação?
- Existem recursos suficientes para suprir os times interno e externo?
Ainda que não existam pessoas com habilidades específicas internamente, é importante designar um líder dentro do time interno do contratante.
- Papeis e capacidades necessárias para o líder interno:
- Coordenar os estudos
- Controlar e supervisionar os resultados dos estudos
- Integrar os times de consultores externos e colaboradores internos
- Gerenciar o processo de tomada de decisão para que isso ocorra em um tempo razoável
13.1 Capacidades necessárias para desenvolver os estudos de avaliação completa – Capabilities Needed to Develop the Appraisal Studies
As capacidades necessárias para os estudos de avaliação podem ser divididas em 5 grupos principais:
- Técnico
- Ambiental
- Econômico
- Financeiro
- Jurídico
13.2 Requisitos dos consultores externos – Request for Advisors
A transição para a lógica do setor privado como principal fornecedor de infraestrutura pública com a ajuda de consultores externos independentes pode aumentar a chance de sucesso de uma PPP.
A participação de consultores externos também pode ser importante para governos e autoridades que não contratem Projetos de PPP frequentemente.
Essa prática pode colaborar para atualizar e transferir conhecimento para o time interno das autoridades.
É essencial que esses consultores externos possuam experiência prévia em PPPs. Além disso, para planejar a contratação destes, o setor público deve:
- Descrever o escopo de trabalho desses consultores e a(s) pessoa(s) para atuar como líder do(s) time(s).
- Projetar o orçamento necessário para essa contratação
13.3 Prazo e Escopo dos Contratos com Consultores Externos – Timing and Scope of the Advisory Contracts
O contrato dos consultores pode ser único, cobrindo todas áreas necessárias, mas também pode ser configurado por meio de vários contratos separados.
Existem prós e contras nas duas opções, conforme a seguir:
- Contrato único: maior coordenação e coesão do time para realizar todas as tarefas.
- Contratos separados: possibilidade de contratar os melhores de cada área, mas pode demandar mais energia de coordenação, tempo e recursos do governo.
Algumas considerações para decidir qual é a melhor opção para cada caso:
- Restrições de tempo tendem a exigir a contratação de um time em um único contrato. Eles tendem a ser mais eficientes e iniciarem já preparados para trabalharem juntos.
- Quando o trabalho dos consultores for extremamente importante, muito intenso e exija um projeto mais detalhado, pode ser desejável que a forma de contratação não influencie na decisão de escolha dos consultores. Dessa forma, se necessário, pode ser mais interessante contratar os consultores em contratos apartados, de forma que permita a formação de um time com os melhores especialistas de cada área.
- Algumas autoridades contratam apenas o time técnico separado, enquanto o time jurídico e financeiro é contratado por meio de apenas um contrato. Isso se deve ao fato dessas duas últimas atividades estarem mais claramente conectadas e sobrepostas em algumas tarefas.
- Algumas atividades não podem ser executadas por consultores externos, como a aprovação da fatura de consultores. Dessa forma, o contratante sempre terá que ter um time próprio para desempenhar algumas funções.
Outro aspecto importante é a consideração dos melhores momentos de atuação dos consultores.
Em alguns casos eles podem estar presentes somente na avaliação e estudos do projeto, sem participação na estruturação do contrato e na fase de licitação. Em outros casos, os consultores externos podem atuar em múltiplas fases.
Apesar disso, em geral, o mais apropriado é que eles participem desde os estudos até a fase de licitação.
Por outro lado, quando se tem menos certeza quanto a continuidade do projeto, pode ser interessante a contratação de consultores somente para a fase de avaliação. Isso mitiga o conflito de interesse entre a melhor tomada de decisão e a intenção do consultor em continuar prestando o serviço até a licitação, e para isso ter um contrato mais longo que gere mais receitas.
Por último, deve-se considerar a capacidade técnica dos consultores e suas experiências em projetos semelhantes. Deve-se evitar visar somente o preço destes consultores. Experiência internacional também é importante, mas quando não existir conhecimento local, será importante complementar o time com especialistas que o possuam.
Confira as 15 partes do capítulo 3 na lista abaixo:
- 1 Objetivos da fase de Identificação, Pré-Avaliação e Triagem de Projetos: Onde estamos no ciclo do Projeto – Objectives of the Project Identification and Screening Phase: Where We are in the Project Cycle
- 2 Visão geral sobre a Identificação, Pré-Avaliação e Triagem de Projetos – Overview of the Project Identification and Screening Phase
- 3 Identificação das necessidades: das formas de se fazer até a viabilidade total – Identifying Needs: Entry Routes to the Pipeline (Up to Full Feasibility)
- 4 Priorização de Projetos – Project Prioritization
- 5 Opções de análises e Seleção das técnicas – Option Analysis and Selection Techniques
- 6 Aspectos Técnicos da Solução Selecionada – Technical Outline of the Selected Solution
- 7 Informações Necessárias / Checklist – Information Requirements / Data Checklist
- 8 Solidez Econômica. Introdução à Análise de Custo-Benefício (ACB) – Economic Soundness. Introduction to Cost-Benefit Analysis
- 9 Definição de escopo do Projeto de PPP e seus desafios – Scoping the PPP Project and its Challenges
- 10 Testando a adequação e modicidade ao formato de PPP – Testing PPP Suitability and Affordability
- 11 Plano de Gerenciamento e Governança do Projeto – Project Management Plan and Project Governance Considerations
- 12 Identificação das Partes Interessadas e Desenvolvimento da Estratégia de Comunicação – Identifying Stakeholders and Developing the Communication Strategy: Ensuring Government Support and Managing the Stakeholders
- 13 Avaliação de capacidade e necessidade e contratação de consultores externos – Assessing Capabilities and Needs, and Hiring Advisors
- 14 Relatório de pré-avaliação e triagem – Screening Report
- 15 Resultados desta fase – Outcomes of this Phase